АНАЛИЗ РОЛИ МЕНЕДЖЕРА В ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ

ANALYSIS OF THE MANAGER'S ROLE IN PROJECT MANAGEMENT

Konstantin Kostin

Graduate student, Moscow International Academy,

Russia, Moscow

АННОТАЦИЯ

Важность цифровизации неизбежна. Все больше компаний частично или полностью цифровизируют свои процессы как на операционном, так и на проектном уровнях. Исследователи определили самые серьезные проблемы, связанные с применением цифровизации в управлении проектами, такие как критические факторы успеха для создания эффективной и действенной проектной команды. Однако роль менеджера проекта в этой новой среде до сих пор детально не определена. Цель данной статьи заключается в обзоре теоретических аспектов роли менеджера проекта с точки зрения его расширенных задач.

ABSTRACT

The importance of digitalization is inevitable. More and more companies are partially or completely digitalizing their processes at both the operational and project levels. The researchers identified the most serious problems associated with the application of digitalization in project management, such as critical success factors for creating an effective and efficient project team. However, the role of the project manager in this new environment has not yet been defined in detail. The purpose of this article is to review the theoretical aspects of the project manager's role in terms of its extended tasks.

Ключевые слова: управление проектами, проектная команда, цифровое управление проектами, менеджер проекта

Keywords: project management, project team, digital project management, project manager

Введение

Проекты всегда играли важную роль в деятельности компаний, поскольку в ходе их проведения реализуется корпоративная стратегия.

Несмотря на важность проектов и количество денег, ежегодно тратящихся на проекты, процент успешно реализованных проектов не всегда достигает максимальной отметки. Поэтому исследователи в области проектного управления разработали сложные и многогранные системы, руководства и инструменты, которые могут улучшить практику управления проектами в компаниях. Однако с наступлением нового тысячелетия появились новые вызовы и возможности. Одной из них стало бурное развитие информационных технологий, благодаря которому компаниям стало доступно цифровое управление. В настоящее время цифровые команды и коллаборации не являются редкостью, все больше компаний стремятся применять их в своих бизнес-процессах. Это привело к появлению новейшего раздела менеджмента, в котором географическая привязка не создают таких ограничений, как раньше.

Многие авторы сходятся во мнении, что сейчас мы живем в эпоху цифровизации, которая улучшает все аспекты управления [8]. Определяющими характеристиками этой эпохи являются сокращение расходов на командировки, уменьшение времени выполнения задач, обилие информации и т.д. Однако, развитие цифровизации имеет и свои недостатки, к которым можно отнести сокращение количества личных коммуникаций и повышенную потребность в использовании ИТ-инструментов, что требует серьезных знаний в данной области. Поэтому утверждение, что внедрение цифровых технологий облегчает деятельность компаний не является совсем верным. Однако эта новая среда изменила и элементы управления проектами.

Цель написания данной статьи состоит в рассмотрении роли менеджера в проектном управлении в условиях цифровизации.

Если говорить о раскрытии данной темы в научной литературе, то роль менеджера в проектном управлении рассматривается в работах таких авторов как И.К. Адизес, Р. Бикмурзин, Т. Демарко, И. Ильинская, И.И. Мазур, Х. Рейнвотер, В. Скромник, А.С. Товб, Г.Л. Ципес, В.Д. Шапиро, Т.В. Юрьева и др.

Большинство исследователей в области проектного управления особенностью управления цифровыми проектами и проектными командами, считают необходимую поддержку со стороны окружения организации для правильного управления цифровыми проектами [2]. Однако они, как правило, уделяют незначительное внимания роли менеджера проекта. Задачи и деятельность менеджера проекта ими не анализировалась, то есть влияние цифровизации на менеджеров проектов детально не изучалось. Однако в этом есть явная необходимость, поскольку менеджер проекта является одним из ключевых элементов успеха проекта, и его роль в проектном управлении не до конца раскрыта [2].

Обзор литературы

За последние десятилетия терминология понятия «проект» претерпело значительную эволюцию.

Самые ранние подходы, которые не отделяли проекты от обычных задач, были сфокусированы на трех параметрах (рис. 1):

Рисунок 1. Параметры проекта по классической теории управления проектами [6]

Позже эти характеристики стали основными элементами проекта, т. е. объединив в себе все три параметра: время, стоимость и результат проекта. Однако. со временем, некоторые исследователи стали выделять и другие характеристики, которые по своей природе уникальны, сложны и не повторяются.

Понимание проектов (или, другими словами, подход к проектам) эволюционировало в соответствии с определением проектов. Так, Я.С. Тестина, В.Н Чумаков рассматривая классический подход к пониманию проектов рассматривает их «как уникальные задачи, которые имеют определенное начало и конец и приводят к конкретному результату» [9]. М.В. Романова расширил эту трактовку, утверждая, что «проекты должны вносить вклад в корпоративную стратегию, являясь таким образом, стратегическими строительными блоками» [8].

Другие авторы [3,6,7,9] утверждают, что «стратегические аспекты важны и для проектов, которые выходят за пределы страны, то есть достигают макроуровня, или являются высокоинновационными». Параллельно со стратегическим аспектом Н.М. Филимонова, Н.В. Моргунова, Н.В. Родионова полагают, что «проекты всегда выполняются в отдельной организации, которая создается для выполнения проектов и прекращает свое существование после завершения проекта» [10]. Новейшие тенденции, такие как agile project management (комплекс методов для управления проектами в прикладных областях) и lean philosophy (философия бережливого мышления), подчеркивают необходимость создания постоянных или, по крайней мере, более стабильных проектных команд из-за преимуществ синергии, организационного обучения и высокой общей производительности.

Таким образом, обобщая проведенный терминологический анализ определения «проекты» можно дать следующее обобщенное определение: «проект - это сложное явление, которое реализует корпоративную стратегию компании посредством специальной и временной организации с ограничением по времени и стоимости, и которое направлено на создание определенного результата».

Понимание управления проектами менялось параллельно с понятие проекта, но главной целью всегда было успешное выполнение проектов.

Г. Шеве, С. Хюзиг, Г. И. Гумерова и Э. Ш. Шаймиева утверждают, что «управление проектами преследует три цели: управление уникальной задачей, управление временной организацией и осуществление полезных изменений» [3].

Таким образом, перед руководителями проектов стоит триединая задача:

• управление самим проектом,
• управление заинтересованными сторонами проекта,
• повышение эффективности бизнес-процессов.

Большинство авторов суммируют наиболее важные задачи, которые должен решать руководитель проекта:

• координация проекта,
• определение объема проекта,
• определение продолжительности и бюджета проекта,
• контроль продолжительности и бюджета проекта,
• обеспечение качества проекта,
• общение с заинтересованными сторонами,
• управление рисками,
• управление внешними ресурсами.

В то же время О.С. Виханский и А.И. Наумов отмечают, что в некоторых случаях задачи менеджеров проектов могут быть расширены до следующих [2]:

• следить за тендерами,
• подготавливать тендерную документацию,
• повышать потребность в проекте со стороны клиента,
• продавать проект клиенту,
• общаться с клиентом после завершения проекта,
• решать вопросы, связанных с результатами проекта.

Чтобы эффективно и результативно справляться с этими задачами, менеджеры проектов должны полагаться на свои компетенции. Требуемые компетенции менеджеров проектов могут отличаться от проекта к проекту или от отрасли к отрасли. Однако, большинство авторов сходятся во мнении, что компетенции управления проектами включают в себя следующие элементы (рис. 2)[2]:

Рисунок 2. Компетенции менеджера проекта

Первые три элемента сами по себе сложные явления, требующие более детального рассмотрения.

Важность личностных характеристик, которые являются базовыми чертами каждого человека, неизбежна и в управлении проектами. Е. М. Белый определяет личностные характеристики как те черты, которые катализируют ожидаемые знания менеджера проекта. Он выделяет шесть таких черт [1]:

• импровизация, т.е. творчество в проектной среде,
• оптимизм,
• способность укреплять доверие,
• способность мотивировать,
• умение создавать проектную команду,
• эмоциональный интеллект.

М. А. Коргова и А. М. Салогуб также подчеркивают важность эмоционального интеллекта и утверждает, что хорошие и успешные менеджеры должны в значительной степени полагаться на эту черту [4]. Г. Р. Латфуллин, О. Н. Громова и А. В. Райченко считают, что в настоящее время эмпатия играет также ключевую роль в успехе проекта [5].

А.А. Шестемиров, Т.А. Борисовская и Т.Л. Мищенко считают, что для эффективного и результативного управления проектами необходима широкая область способностей, то есть в настоящее время также необходимы человеческие способности, коэффициент интеллекта и эмоциональный интеллект [7].

Таким образом, можно сделать вывод, что ожидаемые личностные способности руководителей проектов весьма распространены, но в основном ориентированы на заинтересованные стороны, в первую очередь на команду проекта.

Ожидаемые знания менеджера проекта - как и ожидаемые личностные характеристики - очень разнообразны. В ранних подходах некоторыми авторами основное внимание уделялось техническому содержанию результата проекта и навыкам управления, которые включали в себя навыки в области инженерии, информационных технологий или другие, связанные с содержанием, которые необходимы для определения параметров результатов проекта [7].

Со временем, часть авторов стала включать в список навыков соответствующие экономические навыки [7].

Навыки управления проектами включают в себя профессиональные знания, необходимые для управления проектами. М.В. Романова выделяет три уровня в области управления проектами: знания, навыки и отношение [8].

Знание относится к лексическим знаниям, умение - к использованию лексических знаний, а отношение - к подходу к проектам. С.Н. Яшин, Ю.С. Коробова, Ю.В. Захарова и Л.Ф. Суходоева выделяют два вида подходов. Первый - это подход, основанный на лучших практиках, при котором менеджеры проектов управляют своими проектами на основе предыдущего положительного опыта. Второй подход - стратегический, при котором руководитель проекта управляет проектами на основе корпоративной стратегии [11].

Г.А. Поташева выделяет третий тип подхода - подход, ориентированный на заинтересованные стороны, при котором в центре внимания руководства находятся заинтересованные стороны, особенно команда проекта [6].

Помимо технических навыков и навыков управления проектами, авторы в области управления проектами выявили еще один важный аспект. С.Н. Яшин и другие считают, что руководители проектов обычно занимают низшие ступени в иерархии компании, и поэтому им необходимо обладать гибкими  навыками, чтобы эффективно и результативно управлять проектами [11].

Таким образом, в настоящее время ожидаемый набор навыков менеджеров проектов включает в себя технические, человеческие и связанные с проектом навыки.

Неотъемлемой частью компетенций руководителя проекта является стиль руководства. Большинство авторов фокусируются на двух аспектах стиля руководства:

• Определение стиля руководства, который оказывает наибольшее влияние на успех проекта;
• Определение категорий стиля руководства, т.е. выявление тенденций.

М. А. Коргова и А. М. Салогуб, уделяя особое внимание последнему, подчеркивают, что «в настоящее время руководители проектов должны использовать широкий спектр стилей. Однако, эмпатия может стать ключевой характеристикой в достижении успеха проекта» [4].

До сих пор исследователи в области управления проектами сосредоточены на поиске наиболее подходящего стиля руководства. И хотя некоторые авторы считают, что проекты различны по своей природе, и поэтому трудно найти общепринятый стиль руководства, который гарантировал бы успех проекта, можно выделить некоторые специфические черты. Авторы раннего подхода в исследовании управления проектами утверждали, что менеджер проекта должен быть скорее диктатором [3]. А.И. Наумов смягчает это утверждение и вводит типы поведения, ориентированные на задачу и на отношения. Он утверждает, что «ориентированный на задачу (т. е. больше похожий на диктатора; командный) стиль руководства следует применять, если ситуация хорошо определена или вообще не определена» [2]. Ориентированный на отношения подход следует использовать, если ситуация не определена четко или неясна. О. Н. Громова подчеркивает важность партисипативного стиля руководства, как и Г. Р. Латфуллин и А. В. Райченко [5].

Т.А. Борисовская отмечает, что эти стили руководства могут повысить потенциал достижения успешного выполнения проектов, особенно в отраслях, таких как IT/IS-проекты, которые основаны на мотивации и расширении возможностей, а не на контроле и планировании [7].

Заключение

Поскольку проекты со временем становятся все более сложными, классическое отношение к управлению проектами, основанное на контроле, должно быть пересмотрено. В новом тысячелетии менеджеры проектов сталкиваются с проблемами, которые невозможно решить без способной и мотивированной проектной команды. Таким образом, в содержании необходимых элементов компетенций может произойти такой же сдвиг, как и в случае со стилями лидерства, когда диктаторский стиль поведения был в основном подавлен более ориентированным на заинтересованные стороны, частичным и демократическим стилем лидерства. Сегодня можно утверждать, что суть управления проектами заключается в правильной коммуникации и тех качествах, которые ее поддерживают. В то же время эксперты подчеркивают, что личное общение должно быть более эффективным и результативным, чем виртуальное или дистанционное.

Таким образом, цифровизация может стать вызовом и проблемой для управления проектами, поэтому менеджер должен не только быстро адаптироваться к изменениям и находить нестандартные решения проблем, но и уметь анализировать данные, определять приоритетные направления развития проекта. Эпоха цифровизации требует от руководителя команды понимания основных принципов работы, при этом применение лидерских качества помогает менеджеру не только вдохновлять и мотивировать команду, но и принимать ответственность за результаты работы.

Список литературы:

1. Белый, Е. М. Управление проектами : конспект лекций / Е. М. Белый, И. Б. Романова. — Москва : Ай Пи Ар Медиа, 2023. — 100 c.
2. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. — 6-е изд., перераб. и доп. — Москва : Магистр : ИНФРА-М, 2023. — 656 с.
3. Инновационный менеджмент цифровой экономики : учебное пособие / Г. Шеве, С. Хюзиг, Г. И. Гумерова, Э. Ш. Шаймиева. — Москва : КноРус, 2023. — 307 c.
4. Коргова, М. А. История управленческой мысли : учебное пособие для вузов / М. А. Коргова, А. М. Салогуб. — 3-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 167 с.
5. Организационное поведение : учебник и практикум для вузов / Г. Р. Латфуллин [и др.] ; под редакцией Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой, А. В. Райченко. — Москва : Издательство Юрайт, 2023. — 291 с.
6. Поташева, Г.А. Управление проектами (проектный менеджмент): учебное пособие / Г.А. Поташева. — М.: ИНФРА-М, 2020. —224 с.
7. Проблемы трансформации экономики и менеджмента в современной действительности : Монография / А.А. Шестемиров, Т.А. Борисовская, Т.Л. Мищенко [и др.]; под. ред. А.А. Шестемиров — Москва : Русайнс, 2023. — 273 с.
8. Романова, М.В. Управление проектами: учебное пособие / М.В. Романова.  — М.: ФОРУМ: ИНФРА-М, 2020. — 256 с.
9. Тестина, Я.С., Чумаков В.Н. Управление проектами: Учебное пособие для вузов / Я.С. Тестина, В.Н. Чумаков. – Гатчина: Изд-во ГИЭФПТ, 2023. – 69 с.
10. Управление проектами: учебник / под ред. Н.М. Филимоновой, Н.В. Моргуновой, Н.В. Родионовой. —М.: ИНФРА-М, 2019. —349 с.
11. Яшин, С. Н. Основы научных исследований в менеджменте : Учебник / С.Н. Яшин, Ю.С. Коробова, Ю.В. Захарова, Л.Ф. Суходоева — Москва : КноРус, 2023. — 289 с.